Tweet
LEAN có nguồn gốc từ ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản và mục đích của nó là giới thiệu một phương pháp mới để làm các sản phẩm. Triết lý của Lean đưa ra một phương pháp hiệu quả nhất có thể bằng cách loại bỏ những gì không hữu ích. Nếu bạn không cần nó, hãy loại bỏ nó.
Hãy nhớ rằng việc cấp phát các tài nguyên kém tối ưu là một lãng phí. Giảm thiểu lãng phí sẽ gia tăng lợi nhuận. Vì vậy, triển khai tiến trình Lean là một công cụ để giảm thiểu các giới hạn (các tài nguyên) trong khi tạo ra các dòng lợi nhuận ổn định và nhất quán.
Sau thế chiến thứ II, Nhật Bản đang trong tình trạng rất cần xây dựng lại nền kinh tế và hạ tầng. Năng lực sản xuất của nước Nhật hầu hết đã bị phá hủy, bao gồm cả những năng lực trong ngành công nghiệp ô tô. Khi Nhật Bản giải quyết việc xây dựng lại này, họ không chỉ tập trung vào các tòa nhà và cơ sở hạ tầng; họ đã xem xét những cách khác nhau để làm mọi thứ. Với sự cố gắng đó, hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System: TPS) đã ra đời. Được tạo ra bởi Taiichi Ohno và Sakichi Toyoda (Người sáng lập Toyota), quá trình quản lý và sản suất này tập trung vào các khái niệm quan trọng sau:
Trong khi những khái niệm này có vẻ rõ ràng và thực tế, TPS (Toyota Production System) là nơi đầu tiên thực hiện những nguyên tắc này như một triết lý quản lý. TPS là bước khởi đầu của phương pháp sản xuất Lean tổng quát hơn đã được giới thiệu với thế giới phương Tây vào năm 1991 thông qua một cuốn sách do Womack, Jones và Roos viết “The Machine That Changed the World”. Cuốn sách này dựa trên một nghiên cứu kéo dài 5 năm do MIT thực hiện trên TPS. Quyển sách được ghi nhận là đã đưa các khái niệm và quy trình Lean ra ngoài ngành công nghiệp ô tô. Tại sao chúng ta lại dành thời gian này để nói về những cuốn sách quản lý đã quá cũ? Lý do là vì Lean đã dẫn đến sự phát triển phần mềm Agile, đã đóng vai trò như một kim chỉ nam định hướng cho các hoạt động của công nghệ thông tin.
Theo những người tiên phong về Lean, một doanh nghiệp phải tập trung vào ba điểm chủ chốt sau để tuân thủ triết lý của Lean:
Mục đích: Dự án sẽ giải quyết vấn đề gì của khách hàng? Hãy hỏi tại sao dự án giúp giải quyết vấn đề và tiếp tục hỏi nhiều câu hỏi Tại sao để có thêm nhiều câu trả lời. Việc hỏi các câu hỏi Tại sao một cách liên tục sẽ giúp chúng ta hiểu đầy đủ về mục đích. Các kiểu câu hỏi này thường được gọi là các câu hỏi Five Why’s.
Tiến trình: Công ty sẽ đánh giá các giá trị chính như thế nào để biết về giá trị chủ chốt, khả năng, độ sẵn sàng, đầy đủ và linh động của dự án? Làm sao mà một tổ chức biết được các bước này là có liên kết với nhau theo các cách dòng công việc, cách thúc đẩy hay nâng cấp công việc? Phải có một tiến trình và các tiêu chính đánh giá đúng chổ để xác định tiến trình.
Con người: cái gốc vẫn là con người. Cần đúng người cho đúng việc, đúng trách nhiệm để tạo ra đúng kết quả. Con người cần phải liên tục đánh giá dòng giá trị trong các tiến trình kinh doanh và tiến trình Lean. Làm sao để mọi người đóng vai trò trong chuỗi giá trị có thể chủ động tham gia vào hoạt động một cách chính xác và luôn luôn cải tiến nó?
Hãy nhớ rằng việc cấp phát các tài nguyên kém tối ưu là một lãng phí. Giảm thiểu lãng phí sẽ gia tăng lợi nhuận. Vì vậy, triển khai tiến trình Lean là một công cụ để giảm thiểu các giới hạn (các tài nguyên) trong khi tạo ra các dòng lợi nhuận ổn định và nhất quán.
Sau thế chiến thứ II, Nhật Bản đang trong tình trạng rất cần xây dựng lại nền kinh tế và hạ tầng. Năng lực sản xuất của nước Nhật hầu hết đã bị phá hủy, bao gồm cả những năng lực trong ngành công nghiệp ô tô. Khi Nhật Bản giải quyết việc xây dựng lại này, họ không chỉ tập trung vào các tòa nhà và cơ sở hạ tầng; họ đã xem xét những cách khác nhau để làm mọi thứ. Với sự cố gắng đó, hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System: TPS) đã ra đời. Được tạo ra bởi Taiichi Ohno và Sakichi Toyoda (Người sáng lập Toyota), quá trình quản lý và sản suất này tập trung vào các khái niệm quan trọng sau:
- Loại bỏ lãng phí: Nếu thứ gì đó không tạo thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng, hãy bỏ nó đi. Không có chỗ cho công việc lãng phí.
- Đúng thời điểm: Đừng xây dựng thứ gì cho đến khi khách hàng sẵn sàng mua nó. Tồn kho dư thừa gây lãng phí tài nguyên.
- Liên tục cải tiến (kizan): Phải luôn luôn cải tiến quy trình của bạn cùng với các bài học về kinh nghiệm và giao tiếp
Trong khi những khái niệm này có vẻ rõ ràng và thực tế, TPS (Toyota Production System) là nơi đầu tiên thực hiện những nguyên tắc này như một triết lý quản lý. TPS là bước khởi đầu của phương pháp sản xuất Lean tổng quát hơn đã được giới thiệu với thế giới phương Tây vào năm 1991 thông qua một cuốn sách do Womack, Jones và Roos viết “The Machine That Changed the World”. Cuốn sách này dựa trên một nghiên cứu kéo dài 5 năm do MIT thực hiện trên TPS. Quyển sách được ghi nhận là đã đưa các khái niệm và quy trình Lean ra ngoài ngành công nghiệp ô tô. Tại sao chúng ta lại dành thời gian này để nói về những cuốn sách quản lý đã quá cũ? Lý do là vì Lean đã dẫn đến sự phát triển phần mềm Agile, đã đóng vai trò như một kim chỉ nam định hướng cho các hoạt động của công nghệ thông tin.
Theo những người tiên phong về Lean, một doanh nghiệp phải tập trung vào ba điểm chủ chốt sau để tuân thủ triết lý của Lean:
Mục đích: Dự án sẽ giải quyết vấn đề gì của khách hàng? Hãy hỏi tại sao dự án giúp giải quyết vấn đề và tiếp tục hỏi nhiều câu hỏi Tại sao để có thêm nhiều câu trả lời. Việc hỏi các câu hỏi Tại sao một cách liên tục sẽ giúp chúng ta hiểu đầy đủ về mục đích. Các kiểu câu hỏi này thường được gọi là các câu hỏi Five Why’s.
Tiến trình: Công ty sẽ đánh giá các giá trị chính như thế nào để biết về giá trị chủ chốt, khả năng, độ sẵn sàng, đầy đủ và linh động của dự án? Làm sao mà một tổ chức biết được các bước này là có liên kết với nhau theo các cách dòng công việc, cách thúc đẩy hay nâng cấp công việc? Phải có một tiến trình và các tiêu chính đánh giá đúng chổ để xác định tiến trình.
Con người: cái gốc vẫn là con người. Cần đúng người cho đúng việc, đúng trách nhiệm để tạo ra đúng kết quả. Con người cần phải liên tục đánh giá dòng giá trị trong các tiến trình kinh doanh và tiến trình Lean. Làm sao để mọi người đóng vai trò trong chuỗi giá trị có thể chủ động tham gia vào hoạt động một cách chính xác và luôn luôn cải tiến nó?